Dr. Manuel F. Suárez Barraza

Director académico del Departamento de Administración de Negocios Internacionales

manuel.suarez@udlap.mx

 

A mediados de los años noventa tuve la oportunidad de realizar el posgrado «Calidad total e Ingeniería Industrial en Tokio» y Nagoya Japón. Durante mis últimos seis meses fui seleccionado para trabajar como «Ingeniero-Kaizen-Entrenante» en la planta de Tsutsumi del grupo industrial de Toyota. En esos años tuve la oportunidad de acercarme a dos términos que cambiaron la forma de visualizar la administración de las empresas en pleno siglo XXI: «Kaizen» y «Gemba»; el Kaizen es la derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis) KAI (改) cambio y ZEN (善) virtuoso, benevolente, el concepto del «bien, para mejorar”. Ambos ideogramas combinados significan: «el cambio para mejorar» o «el principio de mejora continua». Esta filosofía rige cada uno de los rincones del grupo industrial de Toyota y, por supuesto, se vive en el día a día con cada trabajador de la planta. La idea es sencilla para que el lector la pueda vislumbrar de manera práctica: «cada trabajador busca y encuentra problemas operativos de sus procesos de trabajo para mejorarlos de manera continua y sistemática»; eso es el Kaizen.

Por otra parte, tenemos el término del «gemba», parte fundamental de la filosofía Kaizen. La palabra significa «lugar» en japonés. Para Masaaki Imai, el hombre que acuñó el término del Kaizen en el mundo, gemba es el lugar más importante y poderoso de la organización. La razón es sencilla: cuando existe un problema operativo lo más importante es observarlo e identificarlo de forma directa en el gemba, en el lugar donde ocurre. Como un verdadero detective y cazador de problemas cualquier empleado debe identificarlo y observarlo para, posteriormente, analizarlo y eliminarlo. Es una tarea que se convierte en un ciclo vital de subsistencia del desempeño (el performance) de cualquier empresa. Durante mi estancia, tuve la oportunidad de entrenarme con ingenieros-maestros (senseis) que me enseñaron el poder del gemba, desde sentarme en medio de la planta en un círculo de gis durante una hora para identificar problemas, hasta recorrer las líneas de producción para detectarlos. Un ejemplo fue cuando vimos una máquina que se descompuso y rápidamente al agacharnos vimos el derrame de aceite que ésta producía. Si no hubiésemos estado ahí, hubiésemos tardado mucho tiempo para detectar el problema y sus potenciales causas. Como ese ejemplo tuve la oportunidad de vivir muchos, durante los seis meses que trabajé en Toyota.

En México, necesitamos urgentemente rescatar la importancia de la mejora del trabajo cotidiano (el Kaizen) por parte de los empleados de las empresas. Los directivos sólo le señalan a los empleados que trabajen para producir o vender, pero olvidan por completo la importancia de la mejora en el «gemba». Y de crear un hábito de mejora, que un problema que se detecta en el gemba no se oculta, por el contrario, se identifica y observa, y bajo una metodología se corrige y mejora. Ya sea para manufactura, producir un bien físico en una fábrica o en un taller, en un servicio, restaurante, hotel, hospital o escuela, resolver los problemas operativos que surgen en el gemba puede ayudar a la organización a estar en un nivel de excelencia para afrontar los retos de competitividad del siglo XXI.